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精益管理方法论五：生产效率提升系统方法
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效率概论
效率就是投入转化为产出的能力。效率是一个广泛的概念，不只在生产活动中，只要存在输入、输出的系统，都会有效率的问题。但我们这里只谈生产活动的效率问题。
计算公式：效率=产出/投入
一般比较通用的效率指标有：OPE、OEE，辅助效率指标：UPH、UPPH等。
OPE：Overall Plant Efficiency（总体工厂效能），是衡量以人为主的工厂效率及质量的综合指标，在知名制造型企业被广泛使用。
计算公式：OPE=单件标准时间X良品数/负荷工时
OEE：Overall Equipment Efficiency（总体设备效能），是衡量以设备为主的工厂效率及质量的综合指标，在知名制造型企业被广泛使用。
计算公式：OEE=标准C/TX良品数/负荷工时
UPH：Unit Per Hour（每小时产出），是衡量工厂每小时产能的指标。
计算公式：UPH=产出数/负荷时间
UPPH：UnitPer Person Hour（每人每小时产出），指一条线（系统）的人均单位时间产出，生产力即这个概念。
计算公式：UPPH=产出数/（人数*负荷时间）
注：UPH、UPPH是最基础的效率监控指标，目前大部分公司即采用这两个指标。
各类效率指标监控的重点不一，选用需依具体情况而定，它们之间存在以下关系：
OPE=UPPH*单件标准时间
UPH=UPPH*人数
注意：① UPH和UPPH可以大于1，并不等同于效率，故只是辅助效率指标，但是根据上述公式可看出，其高低和效率（OPE）的高低是有直接关系的。
名词解释：
负荷工时=投入工时-计划损失工时
计划损失工时：这部分是政策性的损失，不需要改善。
–支援其他部门：因线体之间需要临时人力调配产生的损失，如本线支援其它线体
–工作中间休息：为恢复员工体力产生的损失，如中午吃饭时间，上下午中休时间
–早会：为传达公司政策、鼓舞士气等需要的损失工时
–5S：为维护生产现场的整洁环境，使各生产要素恢复到正常可用的状态而进行的活动，应该每日进行，不能取消
–教育训练：为使员工技能达到更高的要求，让公司的价值观融入员工而进行的必要的教育训练
稼动损失：也叫管理损失，因这部分损失基本都是管理不当造成的
– 缺料导致的待料：供应商缺料、内部缺料都可导致停线
– 等待指示：员工刷卡记薪，却因临时无生产计划导致的损失工时
– 等待故障修理：设备发生故障停线
– 等待换线：换线造成的损失工时
– 白晚班交接班：交接班无标准或超过标准时间，均会发生工时损失
– 开线：因下班时将线上清空，导致开线时一段时间无产出
– 其它偶发的管理上的损失：停电、停气等等
稼动率：稼动率的高低可以衡量稼动损失的大小
稼动率=稼动工时/负荷工时
有效工时：实际用于生产的工时中，去除等待工时而剩余的工时
平衡损失工时：因工序之间作业周期时间（CT）不一致，导致了人员的等待工时损失
工时平衡率：衡量流水线上作业员等待浪费多少的指标，数值越低，等待浪费越多
平衡率：衡量工站之间的CT一致性的指标
单件标准时间：一个作业员单独做完一台产品所需要的标准时间
工时平衡率 =单件标准时间/（瓶颈工站CT x 人数）
平衡率 =∑CT/（瓶颈工站CT x 工站数）
平衡损失工时 = （瓶颈工站CT x 人数 – 单件标准时间）x 生产数量
注意：平衡损失大多是工位排布不当导致的，每生产一台损失一次。
价值工时：去除稼动损失、平衡损失和操作损失，真正增值的工时
操作损失：操作者的因素造成的工时损失
– 动作损失：发生动作变异，使实际CT大于瓶颈CT
– 测定调整损失：返工、返修、过于严格的检验造成的工时损失
操作效率：衡量操作损失大小的指标，数值越小，操作损失越大
操作效率 =瓶颈工站CT/实际CT
= 良品数 X 瓶颈工站CT/（稼动时间）
价值工时 = 单件标准时间 x 良品数
操作损失工时 = 稼动工时 – 价值工时 – 平衡损失工时
注意：操作损失工时无法直接测量，只能通过计算间接得出。
案例:
组装车间某生产线：8个工站，9人，各工站标准工时如下表。工作时间8小时，早晚5S共10分钟，早会5分钟，上下午各休息10分钟；无换线；缺料待料15分钟；瓶颈工站C/T为22秒，共生产1100pcs，其中报废5pcs，工程不良修理30pcs；8:00投产，8:12出第一个首件。计算负荷工时、稼动损失工时、稼动工时、稼动率、工时平衡率、平衡损失工时、操作效率、价值工时、操作损失工时、OPE?
负荷工时=(8X60-10-5-10X2)X9=4005分钟
稼动损失工时=(15+12-22/60)*9=240 分钟
稼动工时=4005-240=3765 分钟
稼动率=3765/4005=94%
单件标准时间=18×1+19×1+…+16×1=166 秒
工时平衡率=166/（22*9）=84%
操作效率= (1100-5-30)X22/（418X60）=93%
价值工时=（1100-5-30）X166/60=2946.5分钟
操作损失工时=3765-2946.5-587 =231.5 分钟
OPE=94%X84%X93%=74%
OPE=166 X （1100-5-30）/（4005 X 60）=74%
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效率改善立项及项目管理
项目的改善步骤分为D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（管理推广），可依据此步骤制订主工作计划。
项目成立与目标设定，项目立项中需选定改善对象、确定范围、目标、改善组织、周期、里程碑计划等。项目立项需填写《立项一页纸报告》并交工厂项目管理部门或工程部存档。
如下为《立项一页纸报告》模板。
项目目标设定需考虑：
1、需要承接制造部整体财年效率目标，根据项目周期制定阶段目标；
2、参考标杆工厂数据；
3、提升目标应不低于20%
推行组织架构与工作职责：项目组织的设计是项目运作管理的根基，也是项目成功的基础，良好的项目组织设计能有效调动项目成员和协作部门的积极性，提升执行力。
项目组织一般为临时组织，项目结项后自行解散，常采用矩阵式组织结构，即跨部门的组织结构。精益生产项目过程中常涉及跨部门合作，为保证项目的有效进行，建议项目由工厂总经理挂帅，精益制造部协助支持，工程部负责主要计划统筹，各分厂负责具体事项实施。
各分厂为项目的主要实施点，建议各分厂任命执行组长，由生产主管或作业长负责。建议组织结构为：
主要成员职责：
精益生产项目相关技术类支持工作，一般由工程部IE提供。必要情况下，由精益制造部相关专家或请外部顾问进行技术支持，精益制造部负责与外部顾问沟通协调。
在精益生产项目过程中涉及品质、研发、销售等跨部门沟通情况下，沟通职责及顺序为：项目经理与当事人沟通—项目经理与当事人领导沟通—项目负责人（或精益制造部）与当事人领导沟通—项目发起人与当事人领导沟通—项目发起人向上沟通。
项目成功关键：
1、领导重视：一个项目能否成功，从一开始的组织成立和项目运作即决定80%。如果，最高领导能够重视，那么项目执行力就会很强，项目成功的可能性就大。此处的重视不仅仅是领导口头支持或必要时在资源上的协调，更主要是指领导直接参与到项目中，如参与项目启动会、项目目标的设定、项目月度（或周）进度报告会、重大对策研讨决策会、项目总结报告等。
2、全员参与：项目改善成果的维持离不开全体成员的参与（包括员工），要创造条件让员工参与到项目的改善与维持中。通过提案制度、激励措施等让员工融入改善中。
3、系统方法：在项目改善中要使用科学的系统的方法，而不仅仅是靠经验的单点改善。使用系统方法能少走弯路，取得事半功倍的效果，并且，也利于形成一套标准的改善方法、利于复制与推广。
4、阶段成果：在制定项目计划与策略展开中，要对项目目标进行分解，设计项目里程碑成果，此成果可以是过程指标、或阶段指标、或交付物。要形成逐步提升实现目标的态势。同时，根据微笑曲线，也有利于项目成员信心的建立。
项目沟通汇报：为保障项目有效推进，建立项目日清会、项目周例会、项目月报会、季度总结报告和项目监控体系，有效监控和推进项目开展。周报以上总经理很有必要参加。
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效率测量（M）阶段
项目启动会后，项目组成员需对标杆线效率数据进行分工测量，测量方法可大体分为两类：
注意：
1. 如果没有做日常的记录，需要改善团队自己量测数据，但是仅作为现状把握和制订改善对策之用；日后必须将数据记录作为日常的管理行为，日常的行为就是班组长自己记录效率损失。
2. 即使有详细的历史记录，为防止数据不真实，另外，改善团队需要亲自体会到问题，也是需要做定点观察的
项目组收集相关观察记录表单，并进行分组。将标杆线分为几段，每个小组负责定点观察一个小段，并记录问题。观察前需查看排产计划，选定普通机型生产的时间观察。具体下线观察前需召开简短动员会议，分工明确，并注意各小组之间的合作（停线、转产等）
使用表单：定点观察表
观察频率：连续一天，持续几天
需要人员：每组一个观察人员
使用工具：夹板、秒表
需要对记录的数据（最好持续一周）进行分类整理，作出损失工时柏拉图，以确定主要的前几大问题
通过22日-25日数据现状收集，进行柏拉图分析，停线待料、短暂停、换型停线等为主要生产异常影响因素，分别占23.82%、23.14%和17.76%。将对此进行逐步改善。
由于有的工厂已经推行效率监控体系及两小时检讨，研究已记录资料找寻主要问题将是一个相对快捷的方法，可以作为现场观察法的参照。
使用表单：生产日报+损耗工时日报
观察频率：每日
需要人员：班组长
使用工具：损耗工时单、MES系统
操作步骤：
① 损耗工时层别
制作代码表：将现有损耗工时进行分类层别，层别的结果就是产生一个代码表，让班组长按照此表填写每日损耗工时。代码应该简短易懂，便于生产部门使用。
责任部门层别案例
② 基础数据库建立
产品标准工时数据库建立：应包括料号、机型、瓶颈CT、单件标准时间、标配人数等内容
③ 数据记录
– 损耗工时记录：全面记录≥5分钟 的损耗(用工时卡记录)
– 生产数据记录：记录线别、工单、料号、产量、不良、人数、时间段
① OPE指标建立：OPE数值的高低，可以反应出你的效率高低，以及效率损失的多少。实施的方法是用趋势图来监控每日的稼动率、工时平衡率、操作效率和OPE
② 分析损失工时占比：
– 分析损失工时占比
可以统计得出某一段时间（一个月、一周）内的损失工时累计值，并得出累计占比。损失工时包括：稼动损失工时、平衡损失工时和操作损失工时。这些指标将有助于全面了解发生的效率损失。
– 损失工时趋势及工时占比趋势：
也可以看到每日工时的变化及占比的变化（包括价值工时、稼动损失工时、平衡损失工时、操作损失工时）。
④ 稼动损失分析：
– 稼动损失分析：稼动损失应该按线别、代码表和日期进行统计（自动进行）
– 主要问题把握（局部）：从一条线的角度分析。可以运用柏拉图、饼图等工具进行问题把握，发现重要的少数问题。后面的核心就在于解决这部分问题。
– 主要问题把握（全局）：从整个分厂的角度分析，分析方法和从一条线的角度基本相同，唯一需要增加的是各线分布图。因为在分厂内各条线的实际管理水平是不一致的。
④ 平衡损失记录：
– 工时测量记录：应包括机型、料号、测量人、工站名称、人数、实测时间（每个工站测量5次，不作动作分解）
注意：工时测量次数原则为：改善用，测5次；作为标准用，测8次。
– 评比系数和宽放率的选择：标准工时=量测时间平均值*（1+评比系数）*（1+宽放率）。
– 生成平衡图：并得出工时平衡率
注意：应该选择具有代表性的机型，此机型的平衡率应该能代表大多数机型的状况。
步骤：
1、设计如图表格，输入小时、出勤工时、节拍、稼动率、直通率、线平衡率、人数，并设计UPPH、差距、提升幅度公式；
2、由易到难设计每一个改善步骤应该改善的指标，并写出对应策略，计算相关指标修改后的效率值；
3、反复修改各项指标变化，保证策略具有可达成性，直到最终目标UPPH值达到目标值以上；
4、此目标分解需反复讨论验证
利用上述表格对目标进行步骤分解分析之后，需要制作总体目标分解图。
备注：
1、根据公式：
UPPH=UPH（线小时）/出勤人数
=3600/节拍 * 可动率 * 直通率 /出勤人数
可以得到二级、三级指标的目标情况
2、根据收集数据发现的主要问题点，针对三级指标进一步细分，将四级指标变为具体的策略。
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生产效率分析与改善
线平衡改善
名词解释：
①平衡率：衡量工站之间工时平衡程度的一个指标。
②工时平衡率：衡量平衡损失工时大小的一个指标。
③负荷时间：除去计划停线时间（吃饭、5S…），希望员工真正工作的时间。
④可动率：机器或线体可以动的能力。计算公式为
⑤ 必要数量：一般由客户需求决定，但也可以叫做目标数量（如目标日产量或目标线小时）。
⑥ T/T：节拍，指生产线上连续出产两件相同制品的时间间隔，它是由需求决定的。
⑦ 工时平衡率公式：
⑧ECRS（线平衡改善工具）：取消、合并、重排、简化，是瓶颈改善的方法和步骤。
取消（Eliminate）——取消不必要的工序、动作、操作，这是不需要投资的一种改进，是改进的最高原则。
合并（Combine）——对于无法取消而又有必要的，看是否能够合并，以达到省时简化的目的。
重排（Rearrange）——经过取消、合并后，可再根据“何人、何、何时”三个提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。
简化（Simple）——经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。
⑨ 6M原则（线平衡改善工具）：即生产要素：人、机、料、法、环、测。此处从生产要素角度考虑线平衡改善的方向。
(1). Man(人员方面) :
• 瓶颈站应由效率较佳或训练较久之人员担任;
• 第一站工作及新手避免工作负荷过重;
• 劳动强度高、易疲劳的工站建立人员轮替制度;
• 鼓励有经验者的老手
从事瓶颈站的作业;
• 建立候补人员制度;
• 多能工训练;
(2). Machine(机器设备方面) :
• 提高自动化/半自动化水平;
• 采用高效专用的工艺装备,减少辅助操作时间;
• 改变切削用量以减少机器作业时间（别把铁杆磨成针）
• 不切削空气(进刀到加工物的距离过长,或上下模距离太远)
• 尽量以足踏、夹具替代手的工作;
• 人机同步作业.
• 人机比合理配置.
(3). Material (材料方面) :
• 确保物料供应的及时性、准确性.
• 物料摆放位置、摆放方式合理化.避免搬运距离过长、或需要弯腰、转身拿取物料.
• 同一工站不可使用易混淆的物料.
• 物料包装合理化,减少拆卸的时间.
(4). Method (作业方法) :
• 作业内容相似者可合并;
• 作业邻近者可合并;
• 避免在同一工作站使用太多工具;
• 动作合理化:
– 减少辅助动作:寻找、发现、选择 、思考、预定位
– 尽力取消无效动作:保持、延迟、放置、休息
动作的三不政策:不摇头、不转身、不插秧
(5). Mother Nature (环境) :
• 要有适当的照明、空调与通风设备。
• 桌椅等要有适当的规格。
• .要有清洁、整洁的工作环境。
• 要有适当的休息.
• 要有适当的劳保措施.
(6). Measurement (评量工具、仪器):
• 以警铃、提示语等代替眼睛的判断.
• 以GO-NOGO治具作为量测手段.
① 节拍T/T确定
依据客户需求、设备能力、嫁动损失、上班时数、产品良率等来确定
② 时间观测，制作山积图
• 时间观测
-动作拆解成单元，记录单元作业时间
-秒表计时
-异常剔除
• 作山积图
-录入工时记录表，生成山积图
③ 改善策略选择
• 若TAV≥ T/T，将T/T设为上限，重排
• 若TAV略小于T/T，将T/T设为上限，消除瓶颈
• 若TAV严重小于T/T，将T/T设为上限，重排(错误的做法是消除瓶颈)
④实施线平衡改善
根据上面选择的改善策略，运用ECRS、6M原则、IE七大手法、八大浪费、动作经济原则等改善工具和手法，对各工序进行改善。
注意事项:改善完成后，需对改善后的效果进行确认，再次执行改善第二步，依次进行下去，形成一个改善循环。
损耗工时分析改善
1 损耗工时/时间层别
• 按现象/责任来层别
• 层别次数一般为2~4层
• 与客户一起制订代码表，反复修订
2 损耗工时/时间记录
• 手工记录≥5分钟 的损耗(用工时统计卡记录)，此过程应该逐渐成为日常工作
• 录入电子档
3 损耗工时/时间分析
• 至少需要统计一周的数据作为分析之依据
• 稼动损失工时统计（模型即时完成）
• 主要问题把握（局部改善），班组使用
• 主要问题把握（整体改善），领导使用
4 损耗工时/时间改善
• 锁定问题
• 专案筛选
• 解决问题
• 结案报告
• 管理控制
组装快速换线改善
①SMED基本定义：Single Minute Exchange of Dies(快速换模/快速换线)，是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。
②换线时间：从上机型最后一个合格品开始，到在稳定的制程下生产下机型第一个合格品为止的间隔时间。计算方法有如下4种：
③内部作业：必须停线才能进行的作业
④外部作业：可以在未停线时（停线前、停线后）进行的作业
说明：“快速换线”工具是一套系统性非常强的、指导如何才能做到快速换线的方法，暨涉及到管理层面，也涉及到技术层面；在管理水平较低的企业，只要开展管理层面的改善，也能大大缩短切换时间。在物料配送、信息传递、设备的内部切换，往往要用到较广泛的专业技术。
（一） 记录换线现状
（1）记录各种类型换线的时间，做成换线时间趋势图；
（2）记录典型的换线过程及各步骤时间，做成时间柱状图；
（3）设定快速换线改善的目标。
（1） 记录各类换线的时间
①区分换线的类别
根据换线内容涉及的范围，区分不同换线类型。比如SMT线换线作业有三种类型：
□换料、换轨导
□换料、不换轨导
□不换料、不换轨导
对洗衣机组装，也有两种类型换线：
□不同平台机型转产
□同平台机型转产
②收集各类换线的时间
换线时间的计算方法有多种，根据所改善线体的特点，选用合适的计算方法，一般情况下，选用A类计算方法。
确定换线时间计算方法后，根据计算公式确定要测量的数据，例如，使用公式A计算换线时间，需要记录前一个机型a的最后一件产品的下线时间点和待生产机型b第一件合格品的下线时间点。数据记录人员由班组长确定，可以安排组长，也可安排负责产品下线的员工。
记录的表格如下：
③统计分析各类换线时间
从两方面统计分析：
a、是换线时间推移分析，可以对比改善前后换线时间的变化。
b、是统计分析一段时间各类换线的频次、换线的平均时间、换线的总时间；目的是找到那类换线影响最大，同时分析是否该线生产的机型是否合理。比如通过调整各线的生产机型，可以减少平均时间长的换线类型的频次。统计所使用表格，见图表5：换线时间统计表，
（2）记录典型换型过程
①记录换线过程
分析各类换线的相似点，选择有代表性的换线，使用《换线过程记录表》记录换线过程及各项内容时间
• 作业描述：工站作业内容与非工站内作业内容要分别描述；
• 作业属性：分内部作业与外部作业，内部作业可以分成三类：可以转化为外部作业、可以优化作业、难以改善作业。外部作业可以按照人、机、法、料区分。
• 改善方向：A: 直接消除， B: 转换为外部，C: 使操作更快， D: 平行操作
对换线的过程数据做初步的分析
（二） 分离内外部作业
（1） 区分内外部作业
按内外部作业的定义逐一检讨分析换线每个步骤，确定是外部作业还是内部作业。
（2） 补充完整内外部作业
在现场对换线过程观察时，因为有些工作在换线前就已做，或换完线后再做，记录时会遗漏掉这部分工作，所以需要对这部分进行补充，常用方法是大脑风暴，参与人员包括班组长、工艺人员、品质人员等。使用以下表格记录。
（3）规范内外部作业流程
①明确每项工作的负责人及进行时间
②根据每项工作的先后顺序，制作换线流程图
（三） 内部作业转为外部作业
基本技巧：
① 以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样。了解每一步内部操作的真实目的和作用，判断是否可以转化；组装线换线，一般情况下以下内部作业可以转化成外部作业：
a) 物料的切换，很多情况，物料备好后放在一个地方，让作业自己切换；可以采用双箱原理在作业区域同时摆放两种物料，但要注意做好物料的区分。
b) 工具/工装的切换，具体做法跟物料的双箱原理一样，考虑工具是否可以提前准备；
c) 设备的调试，使用样品，将设备的调试移到线外；
d) 物料的确认作业，采用双箱原理放物料后，物料可以提前确认
② 找寻可将内部操作转化为外部操作的途径
（四） 优化内部作业
基本技巧：
① 对于有需求更换模具的设备，使用功能性夹具或快速紧固件
② 推行平行作业
③ 优化工具/工装，目视化管理
④ 调试的改善：能否消除调试？能否可视化设置值？使用标准程序模块，直接切换程序？
⑤ 使用带轮工装，快速变换工装的位置。
⑥ 人员岗位变动：岗位编号，目视化岗位；岗位变动指示牌，提前让员工知道岗位如何变动,减少在换线时岗位变动的时间。
（五） 优化外部作业
因为产线作业岗位多,换线外部作业涉及的要素包括人、机、料、法、环、信息等多方面。所以优化换线的外部作业，其实是优化生产运作的支持系统。见下表：
① 核查改进后的成果
– 衡量平均切换时间
• 进行一个切换的平均时间
② 使切换全过程标准化
③ 操作人员的培训和教育
核查改进后成果
使用换线时间趋势图监控换线时间状况，得出改善后换线时间
使切换全过程标准化
在确认新的转产程序有较好的效果之后，接着需着手标准化换线过程。
• 将新的换线操作程序文件化；
操作人员的培训和教育
• 制作培训手册，对所有的操作人员和转换人员受到完整新的方法的培训
• 举行定期的会议，监测和审查新的换线操作程序落实情况
动作变异改善
①动作变异：没有作业标准或者不按照作业标准作业，使实际CT偏离标准CT，这叫发生了动作变异。
②动作变异后果：动作发生变异本来是正常的事情，但根据如下公式看，如果动作变异使实际CT>瓶颈工站CT时，就会发生操作效率损失
③ 动作变异的来源：动作变异发生的原因有很多种，但都可以归结为4M1E，也就是说人、机、物料、方法、环境发生了变化导致了动作变异。
（一）记录动作变异：记录的方法同测量工时一样，唯一不同的有如下四点
第一：记录的数据个数不能太少，应该大于或等于5个；
第二：可以间断测量，尽量涵盖所有可能发生的情况，不能剔除偏大或者偏小的数值，因为我们就是要找到这样的数值；
第三：尽量不拆分成动作单元，记录工站总作业时间；
第四：不作评比和宽放。
（二）动作变异分析
• 动作变异的图形方法：
• 找到变异点（具体的工位）
录入了以上的实测工时数值之后，我们可以用统计学中用到的Box Plot（箱线图）让动作变异可视化。就可以产生“动作变异分析图”。
注意：
①箱线图表示数据的离散程度，方块越长、尾巴越长，数据越离散，表示动作变异越大（如图中大部分工站）；反之则动作变异小（工站9/10）。
②有些工站虽然存在动作变异，只要不超过T/T，就不会产生短暂停，也就是说不会导致操作效率损失，那么，它们暂时不作为我们的改善对象（如工站8）。
(三） 动作变异来源确认
• 发生动作变异的一般原因
– 按要素：4M1E发生变化
– 按责任：管理者的原因和设计者的原因
• 制作动作变异源分析表
将存在动作变异并且会超过T/T的每个岗位列出，寻找变异来源，从4M1E角度区分，原因分析，拟定改善对策。
（四）消除动作变异，建立标准作业
• 从作业中分理出非标准作业，保留标准作业
• 从4M1E方面去改善
标准作业：操作步骤、操作内容、操作周期时间几乎没有变化的作业，如：装配作业
非标准作业：操作内容不是按照一定的周期出现的，具有随机和不确定性，如：找物料、拆包装。
标准作业与非标准作业区分，是实现节拍生产的前提。作业员应只做标准作业，非标准作业由线外人员完成（非标准作业变成线外人员的标准作业）
组装制程品质改善
常用品质分析改善工具简介
下表为常用品质工具方法在品质改善过程中的应用，其中○表示适合；▲表示可以使用
组装品质问题的特点：
在组装线出现的品质问题，主要有来料品质不良；组装自错不良，组装自错又主要分为以下几种：
1、外观不良
2、错漏装不良
3、功能性不良（可能与零部件有关，品质解析）
外观品质问题主要是指通过目视检查到的产品表面缺陷问题。如，箱体表面的伤痕、凹陷等，塑胶件的杂色、黑点等。
外观问题的特点：
1、一般是定性的问题，难以量化；
2、判定受人的影响大，容易误判、漏判；
3、一般具有一定的倾向性；
1、层别法:
一般的工厂所做的层别通常为“空间别”，如
作业员：不同班别、不同线别、新老员工别等
机器：不同机器别
材料：不同厂家、批次等
作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所等
产品：不同产品型号别
2、“三现两原”
三现指现场、现物、现实，两原指原理、原则。对于外观问题，一定要对不良现物进行分析，
3、查检表
查检表分点检用查检表和记录用查检表。品质分析一般使用记录用查检表。
点检用查检表只记录“有、没有”，“好、不好”等信息，如常用的设备点检表即属此类。
记录用查检表用来收集计量或计数资料，通常使用划记法。其格式如下：
4、柏拉图：
柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图的统计图加以延伸所创造出来的。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因、不良现象等有系统的加以项目别（层别），计算各项目别所产生的数据（如不良数、损失金额）及所占的比例，再依据大小顺序排列，再加上累积值的图形。
绘制方法略。
组装错漏装不良
主要指错装、漏装和未组装到位等几种现象。虽均为员工自身组装错误问题，但其发生原理却各不相同。
错装问题：主要指把A产品零部件错装到B产品上。其原因主要是因为此两种物料差异小且没有防错设计；同时，组装线同时存在此两种物料（或物流配送错误），在目视标识上没有明显区分；当然，员工的培训教育或品质意识不够也是要因之一。
解决错装问题的思路主要有：
1、在设计、工装上进行防错防呆设计；
2、物料区分标识明确，如产线同时存在近似的几种物料，在容器目视区分，标识区分等上要一目了然；
3、各机型近似物料图片张贴、培训，把此纳入相关员工培训的重点事项（作业员、物流员、仓储人员等）
4、把相似物料的辨识作为员工技能训练与考核项；
5、把易混装物料纳入划线自互检内容。
错装事例：
产线螺钉错装：
1、螺钉拉式物料放置区按通用与机型别区分放置；各型号通用螺钉放置一起，各型号不同螺钉分不同位置（不同颜色框放置）
2、产线工位同时放置几种螺钉的简易防错。可制作与产线螺钉盒口大小的盖子，对不需要的螺钉使用此盖子盖住（盖子的目视颜色及标识作用醒目。
漏装问题：主要指遗漏组装某些零部件。造成漏装的现象主要有以下几种：
漏装单点改善的方向如上图右侧五个内容，但在具体问题分析中要深入现场进行定点观察（至少30分钟以上），发现真正的根因；同时，要询问相关员工，充分发挥员工熟悉现场、了解事实的特点，与员工一起拟定对策并实施改善。
组装不到位：指产品组装状态不符合产品品质规范要求。美的洗衣机组装不到位主要是类型有卡扣不到位，螺钉未打到位。
组装不到位问题解决也是要充分使用“三现两原”的规则，深入现场与员工一起讨论分析问题发生源并拟定对策实施。
组装线错漏装基础管理改善内容：错漏装问题有分散、随员工变化波动大、偶发性强等特点，因此，要减少或杜绝此类不良仅仅从上述专题改善还不足以实现，还需强化以下方面的基础管理改善：
1、新员工的培训及过程管理
2、品质意识、基础的循环强化培训
3、现象/限度样本的展示培训
4、划线自互检落实及考核
5、IPQC过程巡检制度的建立与落实
6、自错警示及考核的落实
7、持续的专题改善实施
8、充分发动员工参与改善
品质的提升就得先求稳定，而要有稳定的品质，当然得从产生不良的变异来加以预防控制。引起品质变异的因素主要有“随机性因素”和“系统性因素”两种，“随机性因素难以控制”，但对于“系统性因素”主要从以下九个方面进行改善控制：人、机、料、法、环、测、软、辅、公。软指软件程序；辅指辅助材料，如各种油品；公指公共设施，如气压、电压等。
对组装装配品质的安定化主要需从以下方面进行优化：
1、稳定的人员：稳定人员，说易行难。但是假如各阶层的主管能以“我心中有你”的态度对待下属，自然易于培养“你心中有我”的工作情感。当然，除了要感觉“有我”的存在感外，往往还要有实际行动，这实际行动就是激励措施。
2、良好的教育训练：若人员能稳定，当然就可以逐步的熟练工作，累积经验以至于熟能生巧。然而这一条“自我摸索”的路太长了，现代是科学管理时代，讲究的是快速的技巧。
3、建立标准化：标准化，也可以说是种制度，或工作规则，更是工作方法。所有的工作，在执行过程中变数均很多，尤其是人的变异，如，换了不同的人，或同一个人也会产生不同的思考方法及工作方法。
标准化的作用主要是把企业内的成员所累积的技术经验，通过文件的方式来加以储存，而不会因为人员的流动，整个技术就跟着流失；更因为有了标准化，每一项工作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的人而出现太大的差异。因此，建立工作标准，才是维持工作稳定，从而稳定品质的最彻底的工作。ISO9000的精神即在于“是如何做的就把它写出来，写出来的就依照写出来的去做”。此也是标准化的最佳诠释了。
4、消除环境脏乱：工作场所“脏乱”，代表的是效率低下，品质不稳定及种种的浪费。脏乱指的是机器摆放不当及缺乏保养整理，工具、夹治具放置及整理，材料、半成品、成品、待修品、报废品放置及处理，工作台、办公桌的整理等。因为脏乱，就会衍生出许多工作困扰，要消除困扰，就得从最基础的消除脏乱着手。
5、统计品管（SQC）传统的品管方法是对产品进行检验，将不良品剔除，并进行整修或报废处理。这种做法只能得到被检验产品的品质讯息，而对于产品的品质改善却没有什么意义。应用统计原理来进行产品品质的改善，可以说是品质管制在近代获得突破的主要原因。
6、稳定的供料
7、完善的机器保养制度
首小时产能提升改善
首小时产能是指线体开线第一小时之产出，首小时的产出往往比较低，一般为平均产出的70%~90%之间。影响首小时产出低的关键因素主要有两方面：
1.开线前准备工作不充分；
2.员工未能快速进入正常的工作状态。
首小时产能提升改善步骤
统计首小时产出
记录每天的首小时产出，并做成首小时产出趋势图。
分析影响首小时的因素
现场观察生产线班组开线前的活动及首小时生产的损耗时间。
• 班组开线前的活动包括开线前准备作业、早会作业等；
• 首小时的损耗包括速度的损失、品质异常、待料停线、等待工具的准备、等待设备参数调整等；
统计各类损失，并做成饼图：
消除影响因素改善
根据项目的经验，影响首小时产出低的关键因素主要归结有两方面：
① 开线的准备工作不充分；
② 员工未能快速进入正常的工作状态；
开线的准备工作
结合损耗工时的具体事项，从人、机、料、法、环检讨开线的准备事项，决定每个准备事项的完成时间、责任人和查核人。使用下表做检讨：
开线准备工作分两个时间段进行：前一天下班前和后半小时，当天开线前半小时；
– 前一天下班前需完成的工作：了解人员的动向、线上物料要满足第二天前1小时的产量、产品压满线等等；
– 前一天下班后需完成的工作：工具、设备的保养与缺陷的复原、前工序的部装件需提前备库存、第二天排产检讨、第二天人力变动应对方案落实等方面工作
– 当天开线前半小时：包括人员出勤确认、人员士气确认与提升（早会早会内容）、当天生产任务与目标通告（早会内容）、工具与设备的准备、物料的齐套确认、设备参数调试等方面工作。
• 工具：采用首小时点检表，确保没有遗漏。见下表
员工快速进入状态
影响员工能否快速进入状态的一个很重要环节是班组早会，班组早会是否规范、是否能激励员工提振士气，直接影响到员工的状态。因此，需改善班组早会管理，导入高效早会（见手册班组管理）。改善措施标准化将开线准备工作文件化，明确规定负责人与完成时间。
案例：
① 开线前准备工作
② 下班后准备工作
高效班组会，提升班组士气
动作经济优化
动作经济的原则,是要为了排除人的无谓(浪费)动作，产品的制造过程中只有两种行为是增加价值的，即加工和装配
动作经济四大原则：减少动作数量、双手同时动作、缩短动作距离、轻松动作。使用动作经济原则进行观察和消除动作浪费的步骤如下：
第一步：现场定点观察/作业视频拍摄
第二步：记录动作浪费点
第三步：依据动作经济原则表提出改善方案
第四步：改善方案实施与新问题的对策
第五步：效果确认与标准化
现场定点观察/作业视频拍摄
选一个最佳位置，观察作业员的作业，仔细观察眼睛、手、脚的动作；
• 注意眼睛是否存在寻找、发现的动作；
• 看左右手的动作是否均衡，右手在作业时，左手是否空闲或持物；
• 看动作的幅度是否过大，动作是否顺畅有节奏；观察双脚是否要移动
对每个作业定点观察的时间起码要观察完20个作业循环以上，观察时间过短，可能会漏掉外来影响引起的作业浪费。对于较为复杂的作业，还需要拍摄作业影片，看影片对作业反复观察，同时也可以通过看影片进行头脑风暴。
记录动作浪费点，使用动作经济观察表，将每个动作浪费点记录下来:
同时根据动作浪费点的性质确定浪费点初步的改善方向，是要减少动作数量、缩短动作距离、实现双手同时动作，还是要动作轻松化？是从哪方面改善？是从动作方法改善还是工作场所方面改善，还是工夹具与设备方面改善？在相应项选择打√。
依据动作经济原则检查表提出改善方案
四大动作经济原则虽然通俗易懂，但只是给改善提供了一个方向，并不是具体措施，为了便于改善，这里提供“动作经济原则改善检查表”，依据“动作经济原则改善点收集表”打√项，按图索骥，在“动作经济原则改善检查表”寻找相应项，会提供一些具体的改善思路。见附件“动作经济原则检查表”。
改善方案实施与新问题的对策
动作经济改善方案一般比较简单,有时是动作步骤的调整，或是物料/工具摆放位置的调整，这类改善在现场是可以马上实施的；有时是要采用或改善工装设备，此类改善则要做相应的投入产出评估。
在改善实施时，通常会引起作业员的抵制，他们不习惯新的作业方式，这时要通过行政的手段推行。当然也有可能是改善方案也存在问题或新方案引起新问题，这时要及时对策解决，否则改善方案实施肯定失败。
效果确认与标准化
改善方案实施完成后，应收集各方面数据，与改善之前的数据进行比较，确认改善是否达成了预想的目标。动作经济原则改善的效果可以从工站作业时间、人均单位时间产量等方面确认。
确认改善效果良好，则着手将改善方法标准化：
1）对动作方法的改善，则按改善后的作业方法修正作业指导书（SOP）
2）对工装、工具的改善，将工装、工具的设计图纸版本升级变更；
3）对作业布局的改善，则需对改善的后物品放置进行画线定位、位置标识、容器标准化管理。
工位管理
工位管理是以每个工位、工序作为基础单位进行管理，包含组装、部装、仓库、物流的所有工位，管理的范围涵盖了人、机、料、法、环、测等方面；
工位管理主要目的：在基本的操作单元内，使人、机 、料、法、环、测 六大因素均处在稳定、合格，正常状态，实物质量达到符合性标准，该操作单元被视为合格工位 、工序 。工位管理是一种以精益生产方式为指导思想，以全面质量管理为工作目标，以系统性、科学性、定量化、标准化为管理原则，以工艺优化为主要着眼点，以工艺一致性认证为考核内容的强化企业工艺保证能力和质量保证能力，提高职工队伍整体素质的企业管理方式。
工位管理推进内容：以工位、工序为基本研究对象，细节入手（5M1E内容矩阵图）系统考虑（整体最优），具体如下：
工位管理推进步骤
确定工位排布
1、定员定岗：在生产线平衡优化的基础上定员定岗，保证人岗匹配（为保证人员稳定，需储备机动人员）；
2、确定工位顺序，并编制工位排布图；
对每一个工位进行改善梳理（作业、品质等）
根据机型确定每个工位的标准排布之后，该工位定编、节拍标准作业均确定。为保证每个工位均达到最佳状态，需要对每一个标准工位进行改善梳理。（利用工位管理输出标准表）
工位改善梳理项目为：
• 人员标准（该工位员工技能，素质要求等）
• 设备工装改进（利用动作经济原则改善）
• 物料保证（物料定时定量配送标准）
• 标准作业（利用动作经济原则改善）
• 品质保证（品质工艺规范、自互检梳理）
• 现场5S（保证工位整洁干净）
案例：盛水桶线紧固底板螺钉工位梳理
更新工位表单，制作工位排布图
1、根据工位改善梳理结果，更新SOP、品控要点、封样看板等。
2、根据梳理员工技能，制作员工技能表。
3、划定工位线
4、统一格式悬挂SOP、品控要点、封样看板，确定作业、工装器具、物料三分区管理划分并画线定置；并依次确定工位5S责任区域。
5、根据以上现场改善输出线体5S布局图，包含工位排布，5S责任区域的划分，5S管理要求，工装器具存放布局；
5S责任区域及工位排布图
2、制定工位管理办法，管理工位异动。
3、根据工位符合度稽查表，每日稽查检讨，减少人员岗位变动，保证工位稳定；
工位管理、工位梳理均以建立标杆、推广复制为策略
精益管理方法论五：生产效率提升系统方法
1
效率概论
效率就是投入转化为产出的能力。效率是一个广泛的概念，不只在生产活动中，只要存在输入、输出的系统，都会有效率的问题。但我们这里只谈生产活动的效率问题。
计算公式：效率=产出/投入
一般比较通用的效率指标有：OPE、OEE，辅助效率指标：UPH、UPPH等。
OPE：Overall Plant Efficiency（总体工厂效能），是衡量以人为主的工厂效率及质量的综合指标，在知名制造型企业被广泛使用。
计算公式：OPE=单件标准时间X良品数/负荷工时
OEE：Overall Equipment Efficiency（总体设备效能），是衡量以设备为主的工厂效率及质量的综合指标，在知名制造型企业被广泛使用。
计算公式：OEE=标准C/TX良品数/负荷工时
UPH：Unit Per Hour（每小时产出），是衡量工厂每小时产能的指标。
计算公式：UPH=产出数/负荷时间
UPPH：UnitPer Person Hour（每人每小时产出），指一条线（系统）的人均单位时间产出，生产力即这个概念。
计算公式：UPPH=产出数/（人数*负荷时间）
注：UPH、UPPH是最基础的效率监控指标，目前大部分公司即采用这两个指标。
各类效率指标监控的重点不一，选用需依具体情况而定，它们之间存在以下关系：
OPE=UPPH*单件标准时间
UPH=UPPH*人数
注意：① UPH和UPPH可以大于1，并不等同于效率，故只是辅助效率指标，但是根据上述公式可看出，其高低和效率（OPE）的高低是有直接关系的。
名词解释：
负荷工时=投入工时-计划损失工时
计划损失工时：这部分是政策性的损失，不需要改善。
–支援其他部门：因线体之间需要临时人力调配产生的损失，如本线支援其它线体
–工作中间休息：为恢复员工体力产生的损失，如中午吃饭时间，上下午中休时间
–早会：为传达公司政策、鼓舞士气等需要的损失工时
–5S：为维护生产现场的整洁环境，使各生产要素恢复到正常可用的状态而进行的活动，应该每日进行，不能取消
–教育训练：为使员工技能达到更高的要求，让公司的价值观融入员工而进行的必要的教育训练
稼动损失：也叫管理损失，因这部分损失基本都是管理不当造成的
– 缺料导致的待料：供应商缺料、内部缺料都可导致停线
– 等待指示：员工刷卡记薪，却因临时无生产计划导致的损失工时
– 等待故障修理：设备发生故障停线
– 等待换线：换线造成的损失工时
– 白晚班交接班：交接班无标准或超过标准时间，均会发生工时损失
– 开线：因下班时将线上清空，导致开线时一段时间无产出
– 其它偶发的管理上的损失：停电、停气等等
稼动率：稼动率的高低可以衡量稼动损失的大小
稼动率=稼动工时/负荷工时
有效工时：实际用于生产的工时中，去除等待工时而剩余的工时
平衡损失工时：因工序之间作业周期时间（CT）不一致，导致了人员的等待工时损失
工时平衡率：衡量流水线上作业员等待浪费多少的指标，数值越低，等待浪费越多
平衡率：衡量工站之间的CT一致性的指标
单件标准时间：一个作业员单独做完一台产品所需要的标准时间
工时平衡率 =单件标准时间/（瓶颈工站CT x 人数）
平衡率 =∑CT/（瓶颈工站CT x 工站数）
平衡损失工时 = （瓶颈工站CT x 人数 – 单件标准时间）x 生产数量
注意：平衡损失大多是工位排布不当导致的，每生产一台损失一次。
价值工时：去除稼动损失、平衡损失和操作损失，真正增值的工时
操作损失：操作者的因素造成的工时损失
– 动作损失：发生动作变异，使实际CT大于瓶颈CT
– 测定调整损失：返工、返修、过于严格的检验造成的工时损失
操作效率：衡量操作损失大小的指标，数值越小，操作损失越大
操作效率 =瓶颈工站CT/实际CT
= 良品数 X 瓶颈工站CT/（稼动时间）
价值工时 = 单件标准时间 x 良品数
操作损失工时 = 稼动工时 – 价值工时 – 平衡损失工时
注意：操作损失工时无法直接测量，只能通过计算间接得出。
案例:
组装车间某生产线：8个工站，9人，各工站标准工时如下表。工作时间8小时，早晚5S共10分钟，早会5分钟，上下午各休息10分钟；无换线；缺料待料15分钟；瓶颈工站C/T为22秒，共生产1100pcs，其中报废5pcs，工程不良修理30pcs；8:00投产，8:12出第一个首件。计算负荷工时、稼动损失工时、稼动工时、稼动率、工时平衡率、平衡损失工时、操作效率、价值工时、操作损失工时、OPE?
负荷工时=(8X60-10-5-10X2)X9=4005分钟
稼动损失工时=(15+12-22/60)*9=240 分钟
稼动工时=4005-240=3765 分钟
稼动率=3765/4005=94%
单件标准时间=18×1+19×1+…+16×1=166 秒
工时平衡率=166/（22*9）=84%
操作效率= (1100-5-30)X22/（418X60）=93%
价值工时=（1100-5-30）X166/60=2946.5分钟
操作损失工时=3765-2946.5-587 =231.5 分钟
OPE=94%X84%X93%=74%
OPE=166 X （1100-5-30）/（4005 X 60）=74%
2
效率改善立项及项目管理
项目的改善步骤分为D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（管理推广），可依据此步骤制订主工作计划。
项目成立与目标设定，项目立项中需选定改善对象、确定范围、目标、改善组织、周期、里程碑计划等。项目立项需填写《立项一页纸报告》并交工厂项目管理部门或工程部存档。
如下为《立项一页纸报告》模板。
项目目标设定需考虑：
1、需要承接制造部整体财年效率目标，根据项目周期制定阶段目标；
2、参考标杆工厂数据；
3、提升目标应不低于20%
推行组织架构与工作职责：项目组织的设计是项目运作管理的根基，也是项目成功的基础，良好的项目组织设计能有效调动项目成员和协作部门的积极性，提升执行力。
项目组织一般为临时组织，项目结项后自行解散，常采用矩阵式组织结构，即跨部门的组织结构。精益生产项目过程中常涉及跨部门合作，为保证项目的有效进行，建议项目由工厂总经理挂帅，精益制造部协助支持，工程部负责主要计划统筹，各分厂负责具体事项实施。
各分厂为项目的主要实施点，建议各分厂任命执行组长，由生产主管或作业长负责。建议组织结构为：
主要成员职责：
精益生产项目相关技术类支持工作，一般由工程部IE提供。必要情况下，由精益制造部相关专家或请外部顾问进行技术支持，精益制造部负责与外部顾问沟通协调。
在精益生产项目过程中涉及品质、研发、销售等跨部门沟通情况下，沟通职责及顺序为：项目经理与当事人沟通—项目经理与当事人领导沟通—项目负责人（或精益制造部）与当事人领导沟通—项目发起人与当事人领导沟通—项目发起人向上沟通。
项目成功关键：
1、领导重视：一个项目能否成功，从一开始的组织成立和项目运作即决定80%。如果，最高领导能够重视，那么项目执行力就会很强，项目成功的可能性就大。此处的重视不仅仅是领导口头支持或必要时在资源上的协调，更主要是指领导直接参与到项目中，如参与项目启动会、项目目标的设定、项目月度（或周）进度报告会、重大对策研讨决策会、项目总结报告等。
2、全员参与：项目改善成果的维持离不开全体成员的参与（包括员工），要创造条件让员工参与到项目的改善与维持中。通过提案制度、激励措施等让员工融入改善中。
3、系统方法：在项目改善中要使用科学的系统的方法，而不仅仅是靠经验的单点改善。使用系统方法能少走弯路，取得事半功倍的效果，并且，也利于形成一套标准的改善方法、利于复制与推广。
4、阶段成果：在制定项目计划与策略展开中，要对项目目标进行分解，设计项目里程碑成果，此成果可以是过程指标、或阶段指标、或交付物。要形成逐步提升实现目标的态势。同时，根据微笑曲线，也有利于项目成员信心的建立。
项目沟通汇报：为保障项目有效推进，建立项目日清会、项目周例会、项目月报会、季度总结报告和项目监控体系，有效监控和推进项目开展。周报以上总经理很有必要参加。
3
效率测量（M）阶段
项目启动会后，项目组成员需对标杆线效率数据进行分工测量，测量方法可大体分为两类：
注意：
1. 如果没有做日常的记录，需要改善团队自己量测数据，但是仅作为现状把握和制订改善对策之用；日后必须将数据记录作为日常的管理行为，日常的行为就是班组长自己记录效率损失。
2. 即使有详细的历史记录，为防止数据不真实，另外，改善团队需要亲自体会到问题，也是需要做定点观察的
项目组收集相关观察记录表单，并进行分组。将标杆线分为几段，每个小组负责定点观察一个小段，并记录问题。观察前需查看排产计划，选定普通机型生产的时间观察。具体下线观察前需召开简短动员会议，分工明确，并注意各小组之间的合作（停线、转产等）
使用表单：定点观察表
观察频率：连续一天，持续几天
需要人员：每组一个观察人员
使用工具：夹板、秒表
需要对记录的数据（最好持续一周）进行分类整理，作出损失工时柏拉图，以确定主要的前几大问题
通过22日-25日数据现状收集，进行柏拉图分析，停线待料、短暂停、换型停线等为主要生产异常影响因素，分别占23.82%、23.14%和17.76%。将对此进行逐步改善。
由于有的工厂已经推行效率监控体系及两小时检讨，研究已记录资料找寻主要问题将是一个相对快捷的方法，可以作为现场观察法的参照。
使用表单：生产日报+损耗工时日报
观察频率：每日
需要人员：班组长
使用工具：损耗工时单、MES系统
操作步骤：
① 损耗工时层别
制作代码表：将现有损耗工时进行分类层别，层别的结果就是产生一个代码表，让班组长按照此表填写每日损耗工时。代码应该简短易懂，便于生产部门使用。
责任部门层别案例
② 基础数据库建立
产品标准工时数据库建立：应包括料号、机型、瓶颈CT、单件标准时间、标配人数等内容
③ 数据记录
– 损耗工时记录：全面记录≥5分钟 的损耗(用工时卡记录)
– 生产数据记录：记录线别、工单、料号、产量、不良、人数、时间段
① OPE指标建立：OPE数值的高低，可以反应出你的效率高低，以及效率损失的多少。实施的方法是用趋势图来监控每日的稼动率、工时平衡率、操作效率和OPE
② 分析损失工时占比：
– 分析损失工时占比
可以统计得出某一段时间（一个月、一周）内的损失工时累计值，并得出累计占比。损失工时包括：稼动损失工时、平衡损失工时和操作损失工时。这些指标将有助于全面了解发生的效率损失。
– 损失工时趋势及工时占比趋势：
也可以看到每日工时的变化及占比的变化（包括价值工时、稼动损失工时、平衡损失工时、操作损失工时）。
④ 稼动损失分析：
– 稼动损失分析：稼动损失应该按线别、代码表和日期进行统计（自动进行）
– 主要问题把握（局部）：从一条线的角度分析。可以运用柏拉图、饼图等工具进行问题把握，发现重要的少数问题。后面的核心就在于解决这部分问题。
– 主要问题把握（全局）：从整个分厂的角度分析，分析方法和从一条线的角度基本相同，唯一需要增加的是各线分布图。因为在分厂内各条线的实际管理水平是不一致的。
④ 平衡损失记录：
– 工时测量记录：应包括机型、料号、测量人、工站名称、人数、实测时间（每个工站测量5次，不作动作分解）
注意：工时测量次数原则为：改善用，测5次；作为标准用，测8次。
– 评比系数和宽放率的选择：标准工时=量测时间平均值*（1+评比系数）*（1+宽放率）。
– 生成平衡图：并得出工时平衡率
注意：应该选择具有代表性的机型，此机型的平衡率应该能代表大多数机型的状况。
步骤：
1、设计如图表格，输入小时、出勤工时、节拍、稼动率、直通率、线平衡率、人数，并设计UPPH、差距、提升幅度公式；
2、由易到难设计每一个改善步骤应该改善的指标，并写出对应策略，计算相关指标修改后的效率值；
3、反复修改各项指标变化，保证策略具有可达成性，直到最终目标UPPH值达到目标值以上；
4、此目标分解需反复讨论验证
利用上述表格对目标进行步骤分解分析之后，需要制作总体目标分解图。
备注：
1、根据公式：
UPPH=UPH（线小时）/出勤人数
=3600/节拍 * 可动率 * 直通率 /出勤人数
可以得到二级、三级指标的目标情况
2、根据收集数据发现的主要问题点，针对三级指标进一步细分，将四级指标变为具体的策略。
4
生产效率分析与改善
线平衡改善
名词解释：
①平衡率：衡量工站之间工时平衡程度的一个指标。
②工时平衡率：衡量平衡损失工时大小的一个指标。
③负荷时间：除去计划停线时间（吃饭、5S…），希望员工真正工作的时间。
④可动率：机器或线体可以动的能力。计算公式为
⑤ 必要数量：一般由客户需求决定，但也可以叫做目标数量（如目标日产量或目标线小时）。
⑥ T/T：节拍，指生产线上连续出产两件相同制品的时间间隔，它是由需求决定的。
⑦ 工时平衡率公式：
⑧ECRS（线平衡改善工具）：取消、合并、重排、简化，是瓶颈改善的方法和步骤。
取消（Eliminate）——取消不必要的工序、动作、操作，这是不需要投资的一种改进，是改进的最高原则。
合并（Combine）——对于无法取消而又有必要的，看是否能够合并，以达到省时简化的目的。
重排（Rearrange）——经过取消、合并后，可再根据“何人、何、何时”三个提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。
简化（Simple）——经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。
⑨ 6M原则（线平衡改善工具）：即生产要素：人、机、料、法、环、测。此处从生产要素角度考虑线平衡改善的方向。
(1). Man(人员方面) :
• 瓶颈站应由效率较佳或训练较久之人员担任;
• 第一站工作及新手避免工作负荷过重;
• 劳动强度高、易疲劳的工站建立人员轮替制度;
• 鼓励有经验者的老手
从事瓶颈站的作业;
• 建立候补人员制度;
• 多能工训练;
(2). Machine(机器设备方面) :
• 提高自动化/半自动化水平;
• 采用高效专用的工艺装备,减少辅助操作时间;
• 改变切削用量以减少机器作业时间（别把铁杆磨成针）
• 不切削空气(进刀到加工物的距离过长,或上下模距离太远)
• 尽量以足踏、夹具替代手的工作;
• 人机同步作业.
• 人机比合理配置.
(3). Material (材料方面) :
• 确保物料供应的及时性、准确性.
• 物料摆放位置、摆放方式合理化.避免搬运距离过长、或需要弯腰、转身拿取物料.
• 同一工站不可使用易混淆的物料.
• 物料包装合理化,减少拆卸的时间.
(4). Method (作业方法) :
• 作业内容相似者可合并;
• 作业邻近者可合并;
• 避免在同一工作站使用太多工具;
• 动作合理化:
– 减少辅助动作:寻找、发现、选择 、思考、预定位
– 尽力取消无效动作:保持、延迟、放置、休息
动作的三不政策:不摇头、不转身、不插秧
(5). Mother Nature (环境) :
• 要有适当的照明、空调与通风设备。
• 桌椅等要有适当的规格。
• .要有清洁、整洁的工作环境。
• 要有适当的休息.
• 要有适当的劳保措施.
(6). Measurement (评量工具、仪器):
• 以警铃、提示语等代替眼睛的判断.
• 以GO-NOGO治具作为量测手段.
① 节拍T/T确定
依据客户需求、设备能力、嫁动损失、上班时数、产品良率等来确定
② 时间观测，制作山积图
• 时间观测
-动作拆解成单元，记录单元作业时间
-秒表计时
-异常剔除
• 作山积图
-录入工时记录表，生成山积图
③ 改善策略选择
• 若TAV≥ T/T，将T/T设为上限，重排
• 若TAV略小于T/T，将T/T设为上限，消除瓶颈
• 若TAV严重小于T/T，将T/T设为上限，重排(错误的做法是消除瓶颈)
④实施线平衡改善
根据上面选择的改善策略，运用ECRS、6M原则、IE七大手法、八大浪费、动作经济原则等改善工具和手法，对各工序进行改善。
注意事项:改善完成后，需对改善后的效果进行确认，再次执行改善第二步，依次进行下去，形成一个改善循环。
损耗工时分析改善
1 损耗工时/时间层别
• 按现象/责任来层别
• 层别次数一般为2~4层
• 与客户一起制订代码表，反复修订
2 损耗工时/时间记录
• 手工记录≥5分钟 的损耗(用工时统计卡记录)，此过程应该逐渐成为日常工作
• 录入电子档
3 损耗工时/时间分析
• 至少需要统计一周的数据作为分析之依据
• 稼动损失工时统计（模型即时完成）
• 主要问题把握（局部改善），班组使用
• 主要问题把握（整体改善），领导使用
4 损耗工时/时间改善
• 锁定问题
• 专案筛选
• 解决问题
• 结案报告
• 管理控制
组装快速换线改善
①SMED基本定义：Single Minute Exchange of Dies(快速换模/快速换线)，是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。
②换线时间：从上机型最后一个合格品开始，到在稳定的制程下生产下机型第一个合格品为止的间隔时间。计算方法有如下4种：
③内部作业：必须停线才能进行的作业
④外部作业：可以在未停线时（停线前、停线后）进行的作业
说明：“快速换线”工具是一套系统性非常强的、指导如何才能做到快速换线的方法，暨涉及到管理层面，也涉及到技术层面；在管理水平较低的企业，只要开展管理层面的改善，也能大大缩短切换时间。在物料配送、信息传递、设备的内部切换，往往要用到较广泛的专业技术。
（一） 记录换线现状
（1）记录各种类型换线的时间，做成换线时间趋势图；
（2）记录典型的换线过程及各步骤时间，做成时间柱状图；
（3）设定快速换线改善的目标。
（1） 记录各类换线的时间
①区分换线的类别
根据换线内容涉及的范围，区分不同换线类型。比如SMT线换线作业有三种类型：
□换料、换轨导
□换料、不换轨导
□不换料、不换轨导
对洗衣机组装，也有两种类型换线：
□不同平台机型转产
□同平台机型转产
②收集各类换线的时间
换线时间的计算方法有多种，根据所改善线体的特点，选用合适的计算方法，一般情况下，选用A类计算方法。
确定换线时间计算方法后，根据计算公式确定要测量的数据，例如，使用公式A计算换线时间，需要记录前一个机型a的最后一件产品的下线时间点和待生产机型b第一件合格品的下线时间点。数据记录人员由班组长确定，可以安排组长，也可安排负责产品下线的员工。
记录的表格如下：
③统计分析各类换线时间
从两方面统计分析：
a、是换线时间推移分析，可以对比改善前后换线时间的变化。
b、是统计分析一段时间各类换线的频次、换线的平均时间、换线的总时间；目的是找到那类换线影响最大，同时分析是否该线生产的机型是否合理。比如通过调整各线的生产机型，可以减少平均时间长的换线类型的频次。统计所使用表格，见图表5：换线时间统计表，
（2）记录典型换型过程
①记录换线过程
分析各类换线的相似点，选择有代表性的换线，使用《换线过程记录表》记录换线过程及各项内容时间
• 作业描述：工站作业内容与非工站内作业内容要分别描述；
• 作业属性：分内部作业与外部作业，内部作业可以分成三类：可以转化为外部作业、可以优化作业、难以改善作业。外部作业可以按照人、机、法、料区分。
• 改善方向：A: 直接消除， B: 转换为外部，C: 使操作更快， D: 平行操作
对换线的过程数据做初步的分析
（二） 分离内外部作业
（1） 区分内外部作业
按内外部作业的定义逐一检讨分析换线每个步骤，确定是外部作业还是内部作业。
（2） 补充完整内外部作业
在现场对换线过程观察时，因为有些工作在换线前就已做，或换完线后再做，记录时会遗漏掉这部分工作，所以需要对这部分进行补充，常用方法是大脑风暴，参与人员包括班组长、工艺人员、品质人员等。使用以下表格记录。
（3）规范内外部作业流程
①明确每项工作的负责人及进行时间
②根据每项工作的先后顺序，制作换线流程图
（三） 内部作业转为外部作业
基本技巧：
① 以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样。了解每一步内部操作的真实目的和作用，判断是否可以转化；组装线换线，一般情况下以下内部作业可以转化成外部作业：
a) 物料的切换，很多情况，物料备好后放在一个地方，让作业自己切换；可以采用双箱原理在作业区域同时摆放两种物料，但要注意做好物料的区分。
b) 工具/工装的切换，具体做法跟物料的双箱原理一样，考虑工具是否可以提前准备；
c) 设备的调试，使用样品，将设备的调试移到线外；
d) 物料的确认作业，采用双箱原理放物料后，物料可以提前确认
② 找寻可将内部操作转化为外部操作的途径
（四） 优化内部作业
基本技巧：
① 对于有需求更换模具的设备，使用功能性夹具或快速紧固件
② 推行平行作业
③ 优化工具/工装，目视化管理
④ 调试的改善：能否消除调试？能否可视化设置值？使用标准程序模块，直接切换程序？
⑤ 使用带轮工装，快速变换工装的位置。
⑥ 人员岗位变动：岗位编号，目视化岗位；岗位变动指示牌，提前让员工知道岗位如何变动,减少在换线时岗位变动的时间。
（五） 优化外部作业
因为产线作业岗位多,换线外部作业涉及的要素包括人、机、料、法、环、信息等多方面。所以优化换线的外部作业，其实是优化生产运作的支持系统。见下表：
① 核查改进后的成果
– 衡量平均切换时间
• 进行一个切换的平均时间
② 使切换全过程标准化
③ 操作人员的培训和教育
核查改进后成果
使用换线时间趋势图监控换线时间状况，得出改善后换线时间
使切换全过程标准化
在确认新的转产程序有较好的效果之后，接着需着手标准化换线过程。
• 将新的换线操作程序文件化；
操作人员的培训和教育
• 制作培训手册，对所有的操作人员和转换人员受到完整新的方法的培训
• 举行定期的会议，监测和审查新的换线操作程序落实情况
动作变异改善
①动作变异：没有作业标准或者不按照作业标准作业，使实际CT偏离标准CT，这叫发生了动作变异。
②动作变异后果：动作发生变异本来是正常的事情，但根据如下公式看，如果动作变异使实际CT>瓶颈工站CT时，就会发生操作效率损失
③ 动作变异的来源：动作变异发生的原因有很多种，但都可以归结为4M1E，也就是说人、机、物料、方法、环境发生了变化导致了动作变异。
（一）记录动作变异：记录的方法同测量工时一样，唯一不同的有如下四点
第一：记录的数据个数不能太少，应该大于或等于5个；
第二：可以间断测量，尽量涵盖所有可能发生的情况，不能剔除偏大或者偏小的数值，因为我们就是要找到这样的数值；
第三：尽量不拆分成动作单元，记录工站总作业时间；
第四：不作评比和宽放。
（二）动作变异分析
• 动作变异的图形方法：
• 找到变异点（具体的工位）
录入了以上的实测工时数值之后，我们可以用统计学中用到的Box Plot（箱线图）让动作变异可视化。就可以产生“动作变异分析图”。
注意：
①箱线图表示数据的离散程度，方块越长、尾巴越长，数据越离散，表示动作变异越大（如图中大部分工站）；反之则动作变异小（工站9/10）。
②有些工站虽然存在动作变异，只要不超过T/T，就不会产生短暂停，也就是说不会导致操作效率损失，那么，它们暂时不作为我们的改善对象（如工站8）。
(三） 动作变异来源确认
• 发生动作变异的一般原因
– 按要素：4M1E发生变化
– 按责任：管理者的原因和设计者的原因
• 制作动作变异源分析表
将存在动作变异并且会超过T/T的每个岗位列出，寻找变异来源，从4M1E角度区分，原因分析，拟定改善对策。
（四）消除动作变异，建立标准作业
• 从作业中分理出非标准作业，保留标准作业
• 从4M1E方面去改善
标准作业：操作步骤、操作内容、操作周期时间几乎没有变化的作业，如：装配作业
非标准作业：操作内容不是按照一定的周期出现的，具有随机和不确定性，如：找物料、拆包装。
标准作业与非标准作业区分，是实现节拍生产的前提。作业员应只做标准作业，非标准作业由线外人员完成（非标准作业变成线外人员的标准作业）
组装制程品质改善
常用品质分析改善工具简介
下表为常用品质工具方法在品质改善过程中的应用，其中○表示适合；▲表示可以使用
组装品质问题的特点：
在组装线出现的品质问题，主要有来料品质不良；组装自错不良，组装自错又主要分为以下几种：
1、外观不良
2、错漏装不良
3、功能性不良（可能与零部件有关，品质解析）
外观品质问题主要是指通过目视检查到的产品表面缺陷问题。如，箱体表面的伤痕、凹陷等，塑胶件的杂色、黑点等。
外观问题的特点：
1、一般是定性的问题，难以量化；
2、判定受人的影响大，容易误判、漏判；
3、一般具有一定的倾向性；
1、层别法:
一般的工厂所做的层别通常为“空间别”，如
作业员：不同班别、不同线别、新老员工别等
机器：不同机器别
材料：不同厂家、批次等
作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所等
产品：不同产品型号别
2、“三现两原”
三现指现场、现物、现实，两原指原理、原则。对于外观问题，一定要对不良现物进行分析，
3、查检表
查检表分点检用查检表和记录用查检表。品质分析一般使用记录用查检表。
点检用查检表只记录“有、没有”，“好、不好”等信息，如常用的设备点检表即属此类。
记录用查检表用来收集计量或计数资料，通常使用划记法。其格式如下：
4、柏拉图：
柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图的统计图加以延伸所创造出来的。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因、不良现象等有系统的加以项目别（层别），计算各项目别所产生的数据（如不良数、损失金额）及所占的比例，再依据大小顺序排列，再加上累积值的图形。
绘制方法略。
组装错漏装不良
主要指错装、漏装和未组装到位等几种现象。虽均为员工自身组装错误问题，但其发生原理却各不相同。
错装问题：主要指把A产品零部件错装到B产品上。其原因主要是因为此两种物料差异小且没有防错设计；同时，组装线同时存在此两种物料（或物流配送错误），在目视标识上没有明显区分；当然，员工的培训教育或品质意识不够也是要因之一。
解决错装问题的思路主要有：
1、在设计、工装上进行防错防呆设计；
2、物料区分标识明确，如产线同时存在近似的几种物料，在容器目视区分，标识区分等上要一目了然；
3、各机型近似物料图片张贴、培训，把此纳入相关员工培训的重点事项（作业员、物流员、仓储人员等）
4、把相似物料的辨识作为员工技能训练与考核项；
5、把易混装物料纳入划线自互检内容。
错装事例：
产线螺钉错装：
1、螺钉拉式物料放置区按通用与机型别区分放置；各型号通用螺钉放置一起，各型号不同螺钉分不同位置（不同颜色框放置）
2、产线工位同时放置几种螺钉的简易防错。可制作与产线螺钉盒口大小的盖子，对不需要的螺钉使用此盖子盖住（盖子的目视颜色及标识作用醒目。
漏装问题：主要指遗漏组装某些零部件。造成漏装的现象主要有以下几种：
漏装单点改善的方向如上图右侧五个内容，但在具体问题分析中要深入现场进行定点观察（至少30分钟以上），发现真正的根因；同时，要询问相关员工，充分发挥员工熟悉现场、了解事实的特点，与员工一起拟定对策并实施改善。
组装不到位：指产品组装状态不符合产品品质规范要求。美的洗衣机组装不到位主要是类型有卡扣不到位，螺钉未打到位。
组装不到位问题解决也是要充分使用“三现两原”的规则，深入现场与员工一起讨论分析问题发生源并拟定对策实施。
组装线错漏装基础管理改善内容：错漏装问题有分散、随员工变化波动大、偶发性强等特点，因此，要减少或杜绝此类不良仅仅从上述专题改善还不足以实现，还需强化以下方面的基础管理改善：
1、新员工的培训及过程管理
2、品质意识、基础的循环强化培训
3、现象/限度样本的展示培训
4、划线自互检落实及考核
5、IPQC过程巡检制度的建立与落实
6、自错警示及考核的落实
7、持续的专题改善实施
8、充分发动员工参与改善
品质的提升就得先求稳定，而要有稳定的品质，当然得从产生不良的变异来加以预防控制。引起品质变异的因素主要有“随机性因素”和“系统性因素”两种，“随机性因素难以控制”，但对于“系统性因素”主要从以下九个方面进行改善控制：人、机、料、法、环、测、软、辅、公。软指软件程序；辅指辅助材料，如各种油品；公指公共设施，如气压、电压等。
对组装装配品质的安定化主要需从以下方面进行优化：
1、稳定的人员：稳定人员，说易行难。但是假如各阶层的主管能以“我心中有你”的态度对待下属，自然易于培养“你心中有我”的工作情感。当然，除了要感觉“有我”的存在感外，往往还要有实际行动，这实际行动就是激励措施。
2、良好的教育训练：若人员能稳定，当然就可以逐步的熟练工作，累积经验以至于熟能生巧。然而这一条“自我摸索”的路太长了，现代是科学管理时代，讲究的是快速的技巧。
3、建立标准化：标准化，也可以说是种制度，或工作规则，更是工作方法。所有的工作，在执行过程中变数均很多，尤其是人的变异，如，换了不同的人，或同一个人也会产生不同的思考方法及工作方法。
标准化的作用主要是把企业内的成员所累积的技术经验，通过文件的方式来加以储存，而不会因为人员的流动，整个技术就跟着流失；更因为有了标准化，每一项工作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的人而出现太大的差异。因此，建立工作标准，才是维持工作稳定，从而稳定品质的最彻底的工作。ISO9000的精神即在于“是如何做的就把它写出来，写出来的就依照写出来的去做”。此也是标准化的最佳诠释了。
4、消除环境脏乱：工作场所“脏乱”，代表的是效率低下，品质不稳定及种种的浪费。脏乱指的是机器摆放不当及缺乏保养整理，工具、夹治具放置及整理，材料、半成品、成品、待修品、报废品放置及处理，工作台、办公桌的整理等。因为脏乱，就会衍生出许多工作困扰，要消除困扰，就得从最基础的消除脏乱着手。
5、统计品管（SQC）传统的品管方法是对产品进行检验，将不良品剔除，并进行整修或报废处理。这种做法只能得到被检验产品的品质讯息，而对于产品的品质改善却没有什么意义。应用统计原理来进行产品品质的改善，可以说是品质管制在近代获得突破的主要原因。
6、稳定的供料
7、完善的机器保养制度
首小时产能提升改善
首小时产能是指线体开线第一小时之产出，首小时的产出往往比较低，一般为平均产出的70%~90%之间。影响首小时产出低的关键因素主要有两方面：
1.开线前准备工作不充分；
2.员工未能快速进入正常的工作状态。
首小时产能提升改善步骤
统计首小时产出
记录每天的首小时产出，并做成首小时产出趋势图。
分析影响首小时的因素
现场观察生产线班组开线前的活动及首小时生产的损耗时间。
• 班组开线前的活动包括开线前准备作业、早会作业等；
• 首小时的损耗包括速度的损失、品质异常、待料停线、等待工具的准备、等待设备参数调整等；
统计各类损失，并做成饼图：
消除影响因素改善
根据项目的经验，影响首小时产出低的关键因素主要归结有两方面：
① 开线的准备工作不充分；
② 员工未能快速进入正常的工作状态；
开线的准备工作
结合损耗工时的具体事项，从人、机、料、法、环检讨开线的准备事项，决定每个准备事项的完成时间、责任人和查核人。使用下表做检讨：
开线准备工作分两个时间段进行：前一天下班前和后半小时，当天开线前半小时；
– 前一天下班前需完成的工作：了解人员的动向、线上物料要满足第二天前1小时的产量、产品压满线等等；
– 前一天下班后需完成的工作：工具、设备的保养与缺陷的复原、前工序的部装件需提前备库存、第二天排产检讨、第二天人力变动应对方案落实等方面工作
– 当天开线前半小时：包括人员出勤确认、人员士气确认与提升（早会早会内容）、当天生产任务与目标通告（早会内容）、工具与设备的准备、物料的齐套确认、设备参数调试等方面工作。
• 工具：采用首小时点检表，确保没有遗漏。见下表
员工快速进入状态
影响员工能否快速进入状态的一个很重要环节是班组早会，班组早会是否规范、是否能激励员工提振士气，直接影响到员工的状态。因此，需改善班组早会管理，导入高效早会（见手册班组管理）。改善措施标准化将开线准备工作文件化，明确规定负责人与完成时间。
案例：
① 开线前准备工作
② 下班后准备工作
高效班组会，提升班组士气
动作经济优化
动作经济的原则,是要为了排除人的无谓(浪费)动作，产品的制造过程中只有两种行为是增加价值的，即加工和装配
动作经济四大原则：减少动作数量、双手同时动作、缩短动作距离、轻松动作。使用动作经济原则进行观察和消除动作浪费的步骤如下：
第一步：现场定点观察/作业视频拍摄
第二步：记录动作浪费点
第三步：依据动作经济原则表提出改善方案
第四步：改善方案实施与新问题的对策
第五步：效果确认与标准化
现场定点观察/作业视频拍摄
选一个最佳位置，观察作业员的作业，仔细观察眼睛、手、脚的动作；
• 注意眼睛是否存在寻找、发现的动作；
• 看左右手的动作是否均衡，右手在作业时，左手是否空闲或持物；
• 看动作的幅度是否过大，动作是否顺畅有节奏；观察双脚是否要移动
对每个作业定点观察的时间起码要观察完20个作业循环以上，观察时间过短，可能会漏掉外来影响引起的作业浪费。对于较为复杂的作业，还需要拍摄作业影片，看影片对作业反复观察，同时也可以通过看影片进行头脑风暴。
记录动作浪费点，使用动作经济观察表，将每个动作浪费点记录下来:
同时根据动作浪费点的性质确定浪费点初步的改善方向，是要减少动作数量、缩短动作距离、实现双手同时动作，还是要动作轻松化？是从哪方面改善？是从动作方法改善还是工作场所方面改善，还是工夹具与设备方面改善？在相应项选择打√。
依据动作经济原则检查表提出改善方案
四大动作经济原则虽然通俗易懂，但只是给改善提供了一个方向，并不是具体措施，为了便于改善，这里提供“动作经济原则改善检查表”，依据“动作经济原则改善点收集表”打√项，按图索骥，在“动作经济原则改善检查表”寻找相应项，会提供一些具体的改善思路。见附件“动作经济原则检查表”。
改善方案实施与新问题的对策
动作经济改善方案一般比较简单,有时是动作步骤的调整，或是物料/工具摆放位置的调整，这类改善在现场是可以马上实施的；有时是要采用或改善工装设备，此类改善则要做相应的投入产出评估。
在改善实施时，通常会引起作业员的抵制，他们不习惯新的作业方式，这时要通过行政的手段推行。当然也有可能是改善方案也存在问题或新方案引起新问题，这时要及时对策解决，否则改善方案实施肯定失败。
效果确认与标准化
改善方案实施完成后，应收集各方面数据，与改善之前的数据进行比较，确认改善是否达成了预想的目标。动作经济原则改善的效果可以从工站作业时间、人均单位时间产量等方面确认。
确认改善效果良好，则着手将改善方法标准化：
1）对动作方法的改善，则按改善后的作业方法修正作业指导书（SOP）
2）对工装、工具的改善，将工装、工具的设计图纸版本升级变更；
3）对作业布局的改善，则需对改善的后物品放置进行画线定位、位置标识、容器标准化管理。
工位管理
工位管理是以每个工位、工序作为基础单位进行管理，包含组装、部装、仓库、物流的所有工位，管理的范围涵盖了人、机、料、法、环、测等方面；
工位管理主要目的：在基本的操作单元内，使人、机 、料、法、环、测 六大因素均处在稳定、合格，正常状态，实物质量达到符合性标准，该操作单元被视为合格工位 、工序 。工位管理是一种以精益生产方式为指导思想，以全面质量管理为工作目标，以系统性、科学性、定量化、标准化为管理原则，以工艺优化为主要着眼点，以工艺一致性认证为考核内容的强化企业工艺保证能力和质量保证能力，提高职工队伍整体素质的企业管理方式。
工位管理推进内容：以工位、工序为基本研究对象，细节入手（5M1E内容矩阵图）系统考虑（整体最优），具体如下：
工位管理推进步骤
确定工位排布
1、定员定岗：在生产线平衡优化的基础上定员定岗，保证人岗匹配（为保证人员稳定，需储备机动人员）；
2、确定工位顺序，并编制工位排布图；
对每一个工位进行改善梳理（作业、品质等）
根据机型确定每个工位的标准排布之后，该工位定编、节拍标准作业均确定。为保证每个工位均达到最佳状态，需要对每一个标准工位进行改善梳理。（利用工位管理输出标准表）
工位改善梳理项目为：
• 人员标准（该工位员工技能，素质要求等）
• 设备工装改进（利用动作经济原则改善）
• 物料保证（物料定时定量配送标准）
• 标准作业（利用动作经济原则改善）
• 品质保证（品质工艺规范、自互检梳理）
• 现场5S（保证工位整洁干净）
案例：盛水桶线紧固底板螺钉工位梳理
更新工位表单，制作工位排布图
1、根据工位改善梳理结果，更新SOP、品控要点、封样看板等。
2、根据梳理员工技能，制作员工技能表。
3、划定工位线
4、统一格式悬挂SOP、品控要点、封样看板，确定作业、工装器具、物料三分区管理划分并画线定置；并依次确定工位5S责任区域。
5、根据以上现场改善输出线体5S布局图，包含工位排布，5S责任区域的划分，5S管理要求，工装器具存放布局；
5S责任区域及工位排布图
2、制定工位管理办法，管理工位异动。
3、根据工位符合度稽查表，每日稽查检讨，减少人员岗位变动，保证工位稳定；
工位管理、工位梳理均以建立标杆、推广复制为策略